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任正非的辉煌英国金融时报中文网重磅长文

2020/11/20 来源:忻州信息港

导读

任正非的辉煌(英国《金融时报》中文网重磅长文在中国历史上,没有任何一个和做生意的商人能够基业长青。从春秋的吕不韦到清朝的胡雪岩,虽然当家

任正非的辉煌(英国《金融时报》中文网重磅长文 在中国历史上,没有任何一个和做生意的商人能够基业长青。从春秋的吕不韦到清朝的胡雪岩,虽然当家人个个绝顶聪明。  近代,没有任何一家从事对外贸易的公司能够超越国运和时代,远观广州十三行,近看宋氏产业到公私合营,他们曾经运营的茶叶、纺织和粮食加工产业在那个时代的比较优势可能超越目前所有的外贸生意。  全球科技行业,没有任何一家公司能够在B2B企业级和B2C消费级两个领域同时获得成功。摩托罗拉曾经在两个领域都有所建树,B2C的辉煌带来的自信推动摩托罗拉挑战铱星运营,但迅速溃败;即使是获得过11次诺贝尔并拥有贝尔实验室的朗讯公司在如日中天的时候,也没有进入B2C领域。  此外,通信电子行业21世纪的激烈竞争中,爱立信、阿尔卡特、3Com、诺基亚等威名仍在的通信巨头,没有任何一家公司保持过10年以上的绝对竞争优势。  这一切的叠加,注定华为和任正非在走一条史无前例的“战略无人区”。任不断声嘶力竭地喊出“华为的冬天”,不断焦虑地强调战略的迷茫,诚然不仅仅是一种警示,更是一种孤独。或许没有人能够真正理解一个变不可能为可能的企业家不断为自己“制造悬崖”的痛苦。  对于大部分华为和任的者而言,他们一方面把华为看成民族企业的骄傲,一方面对任正非的成就给予了毫无保留的。并不希望给以条件和理由。  对于18万华为的员工而言,他们理解的任正非是鲜活而丰富的,不仅仅通过圣经一样的内部文件的洗礼,也不仅仅通过一件件广泛的任总轶事,实际上他们都深深的受到了任正非的影响,带着一种清式的虔诚和般的克制看待这位企业。  任正非本人不愿被审视,不屑被争论。然而,当笔者深入到浩如烟海的资料中以及和华为老员工的深入中试图去理解这样一位大成的老人,我发现真实的任正非是一个无比复杂的矛盾体,他比我们想象的更加深刻,无法他的孤独和痛苦的我们注定无解他的和丰富。  如何将几十年侵入骨髓的人生化作亦或慈悲亦或的执行力,如何将对国民性的洞悉和悲悯融合于国际化的普世和多元,如何豪迈的千金散尽但是地用18万人了社会主义历史上最大的财富积累?  本文,和您以前看到的财经人物报道会有明显的不同,我们为了深刻的阐述任正非的生态式思维和战略视角,不得不应用一些物理学、信息学和哲学的叙述方式,组织熵减、耗散再造、量子赋能这样的词语或许让您觉得陌生,不过真实的任正非就是这样充满复杂性科学的思维,我们力求还原真实。  毛式的价值观传递,式的制度构建,日本明治维新式的国际主义和民族主义,爱因斯坦式的科学,华为实践谦卑的外壳里有关于这个国家未来更多的线索吗?尽管有的嫌疑,但最后我决定用这样形象的对比方式。一切都为了明了和真实。  华为的一位高管对我说:你如果想华为,我可以给你提供更多的素材,我们希望从多元的角度找到组织的问题。不过你如果分析任总,我真的不感兴趣。他也不会感兴趣别人如何看他。  知乎上的一位自称来自华为内部的大咖这样评价:“从来不接受采访,是个糖尿病患者但是不太配合治疗,非常节俭,超级爱读书。”对此,有几十个人点赞表示认可。  任正非和华为人最讨厌说什么主义。从实用角度,务实是深入到华为每一个毛孔的特征,当然,这个特质毋庸置疑地来自于任正非二十多年持之以恒的塑造。但从理想主义的角度,任正非身边的高管们普遍觉得老板很多时候的想法过于天真和理想化。  在人们无法评价他达成共识的时候,任正非本人对自己和华为并不乏描述。“华为二十几年的,只有我们自己及家人才能体会。这不是每周工作40个小时能完成的,我记得华为初创时期,我每天工作16小时以上,自己没有房子,吃住都在办公室,从来没有节假日、周末……”这是任正非对华为成功的总结,他将眼前的成绩归结为的累积。  此外,他多次表现出对做企业界和背成功包袱的反感:“不要总想到做的光荣,不要去背上这个沉重的口号和包袱,荣誉对于我们来说是没有用的。”  在2016年最近的一次高管和员工对话会上,任正非非常直接的了一位员工提出“华为作为中国公司”的观点,他说:“你说未来有一个中国公司领导世界,我相信那一定不会是华为,因为华为是全球化公司,不是一个中国公司。为什么有这么狭隘的荣誉感呢? ”  从三个片段中,我们似乎感受到了任的思想已经超越了成功、超越了荣誉、超越了狭隘的民族主义。客观地说,如果我们想对这一切找到答案,追溯一切的源头必须从追踪任正非的成长开始。  任在2001年那篇最著名的《我的父亲母亲》的文章中曾经这样介绍过自己的家庭:“爸爸是穿着土改工作队的棉衣,随解放军剿匪部队一同进入贵州少数民族山区去筹建一所民族中学。一头扎进去就是几十年,他培养的学生不少成为党和国家的高级干部,而父亲还是那么位卑言微。”  “妈妈其实只有高中文化程度,她要陪伴父亲,各种,成为父亲的挡风墙,又要照顾我们兄妹七人,放下粉笔就要和煤球为伍,买菜、做饭、洗衣……父母虽然较早参加,但他们的非血统,要融入的队伍,取得信任,并不是一件容易的事情。”  文中,任正非怀着极大的和痛苦的心情追忆去世的母亲,从这段叙述中我们可以清晰的感受到他所出生的知识家庭,但一家人坎坷的游走于社会的边缘,诚实守信但无法得到认可的。  “父母去世后,我请同学去帮助复印父母的档案,同学们看了父母向党交心的材料,都被他们的真情得泪流满面。终其一生,他们都是的,不一定算得上中坚,但无愧于党和人民。”  这是任正非对父母追忆中谈到的一个细节,在原文中读到这段文字,能真切的感受到任在写作的时刻滴落的泪水,和心里充满的愤闷以及克制,或许这种情节也是他有意无意的和保持距离的原因,从中也可以窥视到他对于“华为是国际化公司”的定位及深刻思考。  任的家庭由于出身和品格一直伴随着和痛苦,这种贫困的程度虽然是那个时代比较普遍的社会现象,但是灵魂和同时的也已经是时代的极致。  第一段:“我们兄妹七个,加上父母共九人。全靠父母微薄的工资来生活,毫无其他来源。我经常看到妈妈月底就到处向人借3-5元钱度,而且常常走了几家都未必借到。”  第二段:“我上大学时妈妈一次送我两件衬衣,我真想哭,因为,我有了,弟妹们就会更难了。我们家放粮食的柜子一直是敞开的,父母给予我们极大的信任,但是我从来没有偷偷从里面抓粮食吃,如果当时我偷吃了弟弟妹妹可能有人会饿死。”  就是这样的家庭,锻造了任正非作为企业家坚韧的性格、克制和慈悲般的心灵。  家庭对他的性格形成产生极大的影响,有理由相信任正非的企业家特质主要是由的生活经历中完成了塑造,而这些必然深刻的影响着华为,以下几点我们可以清晰的看到任正非的品格融入华为的轨迹:  心底:在华为的发展中,任正非通过内部的持股计划,已经将个人股份降低到1.4%,对于万亿市值的企业来说,他持有的财富非常少。他回忆自己的“不”基因曾经说“我的不也是从父母身上学到的,华为今天这么成功,与我不有一点关系”,应该说儿时的贫瘠让任正非对财富和占有有着独特的看法和观点。“1997年中国的高等教育制度,开始向学生收费,而配套的助学贷款又没跟上,华为集团向教育部捐献了2500万元寒门学子基金。”这是他为数不多的讲述自己的慈为。  学无止境:一位华为负责任正非思想的PR负责人对此举了两个例子,任在高层的会议上多次讲述热力学第二中“熵”的概念,以及在信息学“信息熵”的应用,在内部邮件中多次提出过类似于“焓”理论的“耗散”思维。由于笔者在《华为能否走出战略无人区?》的文中曾经对“信息熵”做过研究和阐述,华为部门怀疑讲话泄密了,因为在他们看来不太可能有人和老板一样喜欢研究如此抽象的理论体系。另外,“我多次看到他如获至宝的拿到华为的好文章反复阅读。平时如果他自己有了什么好的想法,就第一时间写下来,然后让秘书输入到电脑里,最后他在修改,用最快的速度将学习知识传递给公司所有人。”从某种程度上,任正非的学习能力实际上是公司成长的一把尺子,学习——写作————反馈,他用这样的循环通过思想管道管理者公司里的文化和价值观。从学习的思想根源上,任正非举了父亲曾经说过的一句话:“记住知识就是力量,别人不学,你要学,不要随大流”,或许从他的成长轨迹中“学习就是救赎”,所以70岁的任正非依然酷爱学习。  淡泊名利:或许由于任作为私营企业家的,也是多次公司游离在边缘的心有余悸,任正非不太愿意做一些沽名钓誉的表面文章,从他从来没有参加过全国任何颁典礼是一个很好的例子,另外他不太喜欢和有深度的交集,仅维持在与最高层有限的沟通和公关,在他看来,作为拥有如此巨大财富的民营企业,“淡薄名利”是最好的方法。甚至华为高层透露,任正非曾经财务部门务必每年保持税收贡献的增长,一定要把国家给的出口退税还回去,这被广泛解读为保持华为的长期性和安全的大智慧。从他的成长中,我们可以看到在前长期的努力得不到回报,而之后则是状荣誉纷至沓来,这样的对比让他形成了超越的性格特质,他的淡泊名利也包括策略性的务实。  低调内敛:更多人认为任正非低调的是很少接受采访,但他自己并不这样看。“我一贯不是一个低调的人,否则不可能十几万华为人。我平时在家都和家里读书的小孩子一起疯,他们经常和我聊天,我很乐意夸夸其谈,我并不是描述的低调的人。”客观上分析他对的沟通轨迹,几乎都是在公司遇到最大挑战的时候,目的清楚的通过平台进行呼救和高层公关,包括2002年公司在IT泡沫破灭后3G迟迟不能推出之前主动接受采访对管理层呼救喊线年对海外关于美国市场准入的发言,在2016年科技大会的讲话提到“华为进入无人区”,以及对的讨论为何不上市的话题,都是在大发生了挑战和逆转风险时刻的预防式危机公关,作为一个掌控超级国际化航母的掌舵人,任正非的低调是策略,则一定有重要的战略性目的。在这点上,任并没有什么独特的偏好和陈规,“低调内敛”是极其务实的选择。  边界意识:任正非对中国社会的看法常深刻和的,他多次提醒高层注意边界意识,这种“边界”不仅包括对业务中“上不碰内容,下不碰数据”客户层面的警示,也包括对华为组织超越的认识,他多次提醒:“每个员工都要把精力用到本职工作上去,只有本职工作做好了才能为你提高带来更大的效益。国家的事由国家管,的事由管,社会的事由社会管。”实际上,任对中国具备极其的认知,他很的认知华为在国企夹缝中之道——既需要“红色意识”,也需要“边界意识”,最核心的则是超越民族性的“全球化思维”,在最近多次发言中,他清晰的确认对美国国内法的遵守对美国喊话。由此,他一直巧妙的捍卫着华为的国际化公司战略定位,并且国内社会对华为民族企业的认知,但保留极强的边界意识。  奋斗文化:任正非提到考察日本过程中的感慨,以及2001年写作的《北国之春》这篇文章中提及——数百次听过《北国之春》,每一次都热泪盈眶,都为其朴实无华的歌词所震撼。“什么叫成功?是像日本那些企业那样,经九死一生还能好好地活着,这才是真正的成功。华为没有成功,只是在成长”。任正非也多次在华为提出“以奋斗者为本”的文化,这从某种程度上不仅具备毛式的国家主义情怀,也具备邓式的鲜明时代特征,更多的是一种任正非强烈的暗示和激励。  :分析任正非的行为中,有一点是确认的——他的整个70年的命运,和国家命运以及气候息息相关,由于这样紧密的关系,他在的思考上完全超越这个时代的企业家。有这样一段叙述:“对国家是一场灾难,但对我们是一次人生的洗礼,使我上成熟起来,不再是单纯的一个书呆子”。有过经历的任正非具备高度的性,第一是亲近度,华为应该是和保持距离的企业中受到认可程度最高的;第二是距离感,华为是最早解决地方分公司经理和当地运营商客户问题的通讯设备厂家。任正非极其克制和的保持着一个企业家对“市场的”和对的“防备心理”。这种心理表达的非常和平易,更多的以爱国主义和科技主义的角度表达出来,但从更长的时间维度看,用国际化视野“讲”也是任正非摆脱历史周期律的最重要的方式。实际上,目前外部对华为爱国主义的渲染都不是来自于华为内部。  可见,和年轻一代的企业家完全不同,任正非为代表的这一代经历了国家从到崛起的时间窗口,他们的历史记忆带来更大的爆发力也包含更多的忌惮和顾虑。能够消化人的形成个人的“王国”价值观,这本身不仅需要时间,也需要智慧还有反复的历练和沉淀。  从这一点看,华为的事业由于任正非的经历,本身就超越了,正如他在2011年的《一江春水向东流》的文章中所言:“死亡是会到来的,这是历史规律,我们的责任是应不断延长我们的生命。”  可以与任正非类比的对标并不多,不过我们的发展中可以找到类似与成长的诠释:教继承了的感意识、意识、谦卑、契约、先知和救赎。特别是在《新约》中这样一句话:神喜欢,不喜欢祭祀。教进化的历史也是化解的历史。  用这样的基石来对标任正非的和涅槃式的也许涉嫌对他的,但界的商业历史上,我们确实很难找到和情怀溶于一身的企业家,从这个角度看,任正非带来的商业遗产将不仅属于中国。  如果说童年缔造了任正非的品格,那么成年后的学习经历,特别是科学的方奠定了他的战略思维。其中的发展轨迹非常清晰。  简单的概括成长经历是这样:任正非1963年就读于重庆建筑工程学院,毕业后就业于建筑工程单位。1974年为建设从法国引进的辽阳化纤总厂,应征入伍加入承担这项工程建设任务的基建工程兵,历任技术员、工程师、副所长,无军衔。任正非也因工程建设中的贡献出席了1978年的全国科学大会和1982年的第十二次全国代表大会。  从公开的资料中我们看到,任正非极其珍视之后给予自己平等的身份意识,极其珍视时代窗口后的每一分钟时间。1987年,任正非集资21000元人民币创立华为公司,1988年任华为公司总裁。  任正非创业的时候已经43岁,拖家带口,起步。曾经有人质疑他靠军方背景起家,实际上从华为的真实轨迹来看,任正非的军队背景实际上是一个时代的符号,这个符号对于他的出身来说,仅意味着,他并没有受此恩泽。  从早期华为的发展来看,任正非并没有表现出如英雄版的战略判断能力和娴熟的商业管理能力,有理由相信,这一切都是不断的失败中习得和沉淀所得。  为了深入理解任正非的战略思想,我们通过“生态战略四大基础理论”模型进行对比分析,如图1中的几点说明作为铺垫:  “管理不确定性”:这一点也是任正非战略思想的核心,其一,制度推动组织熵减,任正非管理组织内部熵的不确定性主要靠制解; 其二,人才提高思想熵加,华为通过人才增加组织的生命力,即思想活跃熵加主要靠人才。  “管理稳定性”:生态战略中的耗散模型就是借鉴了任正非的“耗散”思想,其一,客户导向,华为通过客户导向耗散把握外部变化;其二,竞争力原则,华为通过人才竞争力和组织竞争力锁定沉淀耗散结构价值。  “管理成长性”:生态战略通过“三个战略制高点”量子赋能的理论模型管理组织成长性,落地华为的实践,其一,赋能关系,华为通过基础研发投入超越时间锁定赋能关系; 其二,文化,任正非通过文化驱动组织内外部双向连接赋能 ;  “管理属性”:生态战略中的“文明化反”和华为提倡的多元化融合高度一致,其一,多元文化,任正非通过坚定的多元文化战略,构建国际化公司属性基点;其二,兼收融合,华为通过对不同文化的汲取和融合,形成全新的组织文化。  以上四点是结合生态战略模型对任正非战略思想的概括和抽象,从任正非的作品和华为人中,我们从“均衡发展”、“辩证思维”、“组织第一”、“去中心化”和“先人后事”这几个角度中可以清晰的看到任正非生态级战略思想的大逻辑,如下:  均衡发展的全局观:2000年《华为的冬天》中,任正非曾经提到,“管理要抓短的一块木板。华为组织结构的不均衡,是低效率的运作结构。就像一个桶装水多少取决于最短的一块木板一样,不均衡的地方就是流程的瓶颈;这里面强调了组织要素的均衡转换。  辩证思维的方:任正非在处理企业高难度的管理问题的时候,体现出了高超的辩证思维水平,往往能抽丝剥茧的找到本质的逻辑层次。比如,他对“事物负责制”和“人员负责制”有两个维度看法:一个是扩张体系,一个是体系。在本职工作中,我们一定要敢于负责任,使流程速度加快,对的人一定要清除。他还用“信息熵”的思想思考人力资源体系对于降低系统不确定性的作用;  组织第一的集体主义:华为给了员工很好的利益,于是有人说千万不要丢了这个位子,千万不要丢掉这个利益。华为内部有一个非常畅通的职业通道,不仅让有能力的人快速上升,有一点是大部分公司做不到的,就是面对危机的“自动降薪”和对于跟不上公司发展员工的辞退制度。任正非在2013年写了一篇《华为的红旗还能打多久》,对此有详尽的描述,在他看来,没有可以超越组织的个人,他对组织利益的捍卫显得完全缺乏同情心和人情味,但是对于组织这一定是最好的战略选择。  化的集体领导:2003年华为又成立了与国际管理接轨的董事会下的EMT经营管理团队和四大委员会决策组织,这个动作被看成是“炸掉管理层级最顶端”的旗帜性动作。在决策组织中,董事会为华为最高决策机构,董事会直辖的EMT经营管理团队是贯彻集体决策以化解个人决策失误给企业带来的风险,同时形成高层相互赋能和与组织交叉赋能的协作关系。实际上华为的组织并没有那么,EMT几乎都是以“”的方式推动重大决策,“任总有时候很,也犯错,比如我们的手机业务曾经3次要卖出去,两次是卖给摩托罗拉,一次是卖给黑石,但是他在最后的关头往往能听取不同意见,而且不会阻碍不同意见的执行。”这种特质几乎成了“者”最强有力的补充。  无需保留的敬业:在对人的判断标准上,任正非有很多叙述,最有代表性的是,“区别好的领导还是不好的领导。第一,你有没有敬业,对工作是否认真,改进了,还能改进吗?还能再改进吗?这就是你的工作敬业。第二,你有没有献身,不要斤斤计较,我们的价值评价体系不可能做到绝对公平。我认为献身是考核干部的一个很重要因素。一个干部如果过于斤斤计较,这个干部绝对做不好,你手下有很多兵,你、斤斤计较,你的手下能和你合作很好吗?没有献身的人不要做干部。第三点和第四点,就是要有责任心和感。”这段叙述中,任强势的将个人能力和组织能力做了区分,敬业应该说早已经融入了华为的组织氛围里。  在以上的五条组织原则更像华为的管理哲学,而从战略要素中、客户、研发、制度和人才等几个维度具体的范围看,任正非的管理几乎奠定了这几个方面的核心方向。同时,这几点也成为了公司进化最具体的牵引力,任正非对于战略要素的核心观点如下:  目标:华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想,并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求,使我们成为世界级领先企业。  客户导向:以客户的价值观为导向,以客户满意度作评价标准。瞄准业界最佳,以远大的目标规划产品的战略发展,立足现实,孜孜不倦地追求,一点一滴地实现。  研发驱动:按大于10%的销售收入拨付研究经费,追求在一定利润水平上的成长的最大化。研发经费中1%给蓝军做。  制度竞争力:在设计中构建技术、质量、成本和服务优势是我们竞争力的基础。建立产品线管理制度,贯彻产品线经理对产品负责而不是对研究负责的制度。  激励政策:贯彻小改进、大励,大、只鼓励的制度。追求管理不断的优化与改良,构筑与推动全面最佳化的有引导的自发的。  压力机制:破釜沉舟,把危机意识和压力传递到每一个员工。通过无依赖的市场压力传递,使内部机制永远处于激活状态。  人才驱动:在新机会点出现时自然会有一批站出来去争夺市场先机,市场部有一个“狼狈组织”计划,就是强调了组织的进攻性(狼)与管(狈)。我们人力资本的增值大于财务资本的增值。  以上对几个战略要素的阐述,带有明显任正非个人的语言色彩,不过从华为组织的应用来看,这些都已经很好的融入和贯彻。我们从图3中也可以感受到任正非对于“生态战略逻辑要素”的辩证思考。  对于制度的重视,对于规则的捍卫,任正非表现出了超出一般企业家的决断力,他也曾把华为沉淀的管理文化看成是公司的核心资产,这方面的投资华为是以几十亿的咨询投入计算的。  正如本节题目中所言,任正非超越管理要素层面通过信息熵、耗散、量子赋能、文明化反等方式对组织的生态化管理,将普世的规则和辩证的主义完美的结合,同时充满着“要素”的哲学思维,这让华为的制度即有刚性又有弹性,从某种程度上避免了欧美巨头的大公司病,也抽象于企业要素思维,形成了一种生态级别的辩证思维方式。  如果说丰富的人格特征、辩证的战略思维奠定了任正非领导力的基础,那么对于时代的超越则是他卓尔不群最本质的原因。  我们回到文章开头提到的中国和世界范围内的商业规律,从任何一个维度上看,今天的华为都是充满着危机和挑战的,而任正非要想超越和应对这些挑战必须系统性的处理好几个核心的关系,解决魔咒需要真正的大逻辑,这几个大逻辑是:  制度融合的问题:华为作为国际化公司的发展必须解决了东方集体主义和个人主义在商业焦点的融合问题,从结果上看,华为的国际化程度非常高,这体现了其价值观的普适性。  东文化融合问题:这方面任正非继承了毛和邓的国家主义,但更加式的融入了性元素。  市场融合的问题:华为应该是中国的大型企业中为数不多的依托全球市场,而非BAT的“全球资本,中国市场”模式。  人性融合的问题:任正非带领的华为领导层能够将中国文化基因的员工培养成充满规则意识和民族情怀的国际实干家,这里面对于人性和谐融合的完美解决,不得不归功于任正非本人的经历和情怀。  从四个角度看,华为是一家中国商业历史上从来没有出现过的一种公司形态,主义的财富分配体制、资本主义的价值内核、传统文化的家国情怀和徒般的殉道价值观,多种文化的多元交融,让华为这个组织平凡中孕育着独特的魅力。  1998年3月,华为通过的《华为基本法》树立了华为“文化”的治理,也堵住了化和化的倒退之门。  2011年12月,任正非在华为内部论坛发布了《一江春水向东流》这篇文章,透露了华为的人人股份制,这个让所有华为人公平拥有的财富机制。  2013年1月14日,华为公司在深圳坂田召开了“董事会自律宣言宣誓”大会,华为总裁任正非与华为其他十余位高管一起,面向华为全球的几百位中高级管理者做出了自律宣言。这奠定了华为的顶层设计。  以上仅仅是任正非推动制度构建的两个里程碑而已,秉承学者般的严谨、工程师般的较真、家的高度、高僧般的操守,任正非无比勤奋和的投身于华为多元文明的制度构建。  从财富和文化的角度,华为获得了前所未有的成功,单纯从制度的角度看,华为创造了中国商业历史上前所未有的公司文明。  从笔者的角度看,抛开历史定律的魔咒,现实的五个挑战也是时刻有可能让华为倒下的重要风险:  第一是华为内部对任正非的,比如:消费电子产品的华为手机全国范围内投放的芭蕾舞伤脚的广告来讨好对感同的老板,这明显消费电子常识。  第二是华为在芯片核心加工能力的核心技术严重依赖台积电等国际公司,时刻受到美国可能制裁的。  第三是被美国市场制裁之后,华为切断了与世界上最活跃的创新市场的纽带联系,这时刻都可能是一个被对手弯道超车的定时。  第四是华为受制于中国民族主义企业的标签,盲目的爱国情绪反而让华为在越南等市场受到明显的抵制。  第五是中国市场经济退化的风险,大型国有集团的垄断已经让整个民营经济承受了巨大的压力,即使华为这样的企业,纵然不怕竞争,但是理论上也是受到非市场化的影响。  回归常识来看,掌柜依然认为眼前华为的创新和任正非的努力仍无法对抗开篇的“历史性魔咒”,其中一个迹象是,华为还没有能力承载人类梦想,以及推动生活场景的进化。但可以确信的是,即使华为在冬天中倒下,这个充满生命力的依然可以在春天发出新芽,任正非千金散尽创造的华为是一个商业历史上前所未有的“量子级”的、能力、财富、文化的量子信息矩阵。  无需为了而,我更愿意作为一个旁观者,品读他的与辉煌。看遍天下千秋事,辉煌唱峥嵘。  金枫股经兼顾原创与好文精选,仅作为股票投资学习平台,并不持有任何观点。部分文章分享前未能与原作者取得联系,若涉版权问题,敬请联系我们。转载本平台文章,敬请注明来源!  “识别图中二维码”,关注金枫股经(ID:stock800)返回搜狐,查看更多荆门去哪里看白癜风
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